Consultoria empresarial: entre a caverna e a luz

Muitos querem ser consultores. A consultoria empresarial, assim como a ética, navega entre a frugalidade e a austeridade. Frugalidade, porque possibilita organizar compromissos conforme a própria capacidade de entrega. Permite ainda não absorver os problemas enfrentados nas empresas, tema que atrai muitos profissionais ainda despreparados, mas que não querem mais ter chefe. Austeridade, porque pressupõe um perfil de credibilidade comprovado para essa atividade, não apenas através de um repertório de narrativas atraentes, porém rasas. De modo que a consultoria empresarial ocupa, em tese, um espaço estratégico na dinâmica da gestão contemporânea.

Em um ambiente econômico cada vez mais complexo — marcado por incertezas, competição global, transformação digital e pressão regulatória — empresas recorrem cada vez mais a consultores para ampliar sua capacidade de análise, questionar premissas internas e orientar a suas decisões estratégicas.

Trata-se, portanto, de um exercício de mediação intelectual: alguém externo à organização, investido de repertório analítico e experiência prática, é convidado a identificar problemas que os próprios gestores, imersos na rotina operacional, não conseguem enxergar com clareza.

Essa premissa me faz refletir sobre uma metáfora poderosa na filosofia: o Mito da Caverna, descrito por Platão em A República. Na alegoria, os prisioneiros acorrentados dentro de uma caverna interpretam as sombras projetadas na parede como se fossem a sua própria realidade. Apenas quando um deles sai para o exterior é que percebe a verdadeira natureza das coisas. Mas quando retorna para relatar o que viu, encontra resistência dos demais: os que permaneciam na caverna preferiram a familiaridade das sombras à inquietação provocada pela luz.

A consultoria, em sua forma mais elevada, desempenha um papel semelhante. O consultor é aquele que observa a organização de fora da caverna — ou ao menos com a liberdade intelectual de quem não está aprisionado pela rotina interna. Seu trabalho consiste em interpretar os sinais do ambiente externo, confrontar a empresa com realidades que ela muitas vezes evita reconhecer e, sobretudo, traduzir essa leitura em problemas identificados e – como desdobramento – em recomendações viáveis de gestão.

Contudo, essa atividade (ainda) não é regulamentada, fazendo com que entre esse ideal e a prática corrente no Brasil exista um descompasso crescente, senão preocupante.

A banalização da atividade

Nos últimos anos, principalmente após o evento da Pandemia e a propagação do modelo de trabalho híbrido, a consultoria tornou-se um rótulo excessivamente flexível. Profissionais com pouca ou nenhuma experiência organizacional passaram a oferecer serviços sofisticados em aparência, muitas vezes antes mesmo de terem vivenciado, de fato, os dilemas concretos da gestão.

Não se trata de negar o valor dos talentos mais novos ou da fundamental formação acadêmica. O problema emerge quando a experiência prática, indispensável para interpretar e ajustar contextos empresariais complexos, é substituída por repertórios superficiais, frequentemente baseados em modismos de gestão ou em discursos de alto impacto retórico que exercitam um marketing pessoal meio aristocrático.

Um bom prompt poderia auxiliar, mas a consequência é previsível: diagnósticos frágeis e recomendações genéricas. Em vez de identificar a raiz dos problemas organizacionais — sejam eles culturais, estruturais ou estratégicos — muitos diagnósticos são elaborados como peças discursivas. São, todavia, produtos vendidos por esses consultores como estratégia de onboarding de clientes mais ansiosos. Produzem apresentações vistosas, mas raramente conseguem responder à pergunta essencial: qual é, exatamente, o problema que precisa ser resolvido?

Sem essa clareza, a consultoria transforma-se em um show de performance. O consultor apresenta narrativas convincentes, mas a empresa permanece exatamente onde estava — ainda dentro da caverna, observando sombras com novas explicações, mas sem contato com a realidade, a luz.

O papel ambíguo do empresário contratante

Ao olharmos de outra forma, é necessário ter presente que a responsabilidade por essa distorção não é exclusiva dos consultores. Ela também se manifesta no comportamento de muitos empresários que contratam esses serviços.

Em diversos casos, a consultoria não é buscada para revelar problemas, mas para legitimar crenças ou decisões previamente tomadas. O consultor torna-se então uma espécie de autoridade externa utilizada para referendar estilos gerenciais já consolidados ou justificar mudanças que o dirigente deseja implementar, independentemente de identificar num diagnóstico consistente os problemas reais.

Nessa dinâmica, cria-se uma relação paradoxal: o consultor é contratado para oferecer uma visão independente, mas espera-se que confirme aquilo que o cliente já acredita. Quando isso ocorre, a consultoria deixa de ser um instrumento de esclarecimento e passa a operar como um mecanismo político dentro da organização.

Lembro da primeira experiência imersiva com esse tipo de situação que se deu na China, em 2009, e a partir dela me desliguei do projeto. Contudo, essa atitude me proporcionou credibilidade para orientar o maior projeto de assessoria da minha carreira naquele país, iniciado em 2013 e finalizado com pleno êxito em 2017, com o downshifting de um grupo empresarial metalúrgico de alguns milhares de colaboradores para a estruturação de um ecossistema corporativo em que hoje a empresa mãe - com pouco mais de mil funcionários, fatura quase 80% a mais.

De modo que a metáfora da caverna se torna novamente pertinente. Em vez de sair ao encontro da realidade, busca-se apenas alguém que explique melhor as sombras projetadas na parede. Aqui é o consultor sem consistência que recebe a responsabilidade pelo vazio do trabalho sem resultados concretos.

Conhecimento e experiência: uma síntese necessária

Acredito que a integridade da consultoria reside em um princípio simples, porém muitas vezes negligenciado: o conhecimento e a experiência não podem ser dissociados.

O conhecimento — técnico, acadêmico ou metodológico — embasa e fornece o arcabouço conceitual para interpretar fenômenos organizacionais. A experiência, por sua vez, nos oferece a dimensão empírica que permite reconhecer padrões, avaliar riscos e distinguir entre soluções teóricas e alternativas realmente aplicáveis.

Sem conhecimento, a experiência se torna mero empirismo. Sem experiência, o conhecimento se torna abstração.

Por isso, recomendações estratégicas somente adquirem legitimidade quando elaboradas por profissionais que percorreram trajetórias concretas em ambientes empresariais complexos. A autoridade do consultor não decorre apenas daquilo que estudou, mas também daquilo que viveu.

A linguagem que alcança a realidade

Existe, ainda, um aspecto frequentemente ignorado na prática da consultoria empresarial: a linguagem. Diagnósticos sofisticados perdem valor quando não são compreendidos por quem precisa executá-los.

Um exemplo histórico ilustra bem esse hiato cognitivo. O apóstolo Paulo, conhecido antes de sua conversão como Saulo de Tarso, enfrentou um desafio semelhante ao difundir sua mensagem no mundo mediterrâneo do primeiro século. Em vez de restringir seus escritos a linguagens eruditas acessíveis apenas a elites intelectuais e filósofos pagãos daquele tempo, ele optou por utilizar o Grego Koiné, a língua comum do comércio e da administração da época.

Essa escolha teve um efeito decisivo e consistente: permitiu que sua mensagem alcançasse um público muito mais amplo, ultrapassando barreiras culturais e sociais.

A analogia que fiz aqui com a consultoria é evidente. Um diagnóstico eficaz não é aquele que impressiona pela complexidade conceitual, mas aquele que traduz problemas estratégicos em linguagem compreensível para gestores, técnicos e operadores. Somente quando a análise se converte em compreensão coletiva é que a organização consegue agir. E aqui começa o processo de construção coletiva de soluções.

Entre sombras e luz

Um exemplo oportuno que me acompanha há mais de 30 anos é a própria organização que, como o próprio nome sugere, se pressupõe que seja organizada. Mas não é sempre assim. De forma que a consultoria empresarial permanece uma atividade essencial para a boa governança das organizações. Quando conduzida com rigor intelectual e experiência acumulada, ela amplia a capacidade de reflexão estratégica das empresas e contribui para decisões mais maduras, orientadas à geração de valor.

Entretanto, quando banalizada ou muito instrumentalizada, perde sua função crítica e passa a reproduzir exatamente aquilo que deveria questionar. Então é preciso coragem.

A verdadeira consultoria exige coragem intelectual — tanto do consultor quanto do empresário. Coragem para reconhecer que a realidade relevante nem sempre está dentro da empresa, mas no ambiente mais amplo em que ela se insere. Coragem para sair da caverna e enfrentar a luz, ainda que ela revele imperfeições, equívocos, até limitações.

Sem esse movimento, consultores e empresários continuarão discutindo sombras. E a gestão empresarial, privada do confronto com a realidade, irá permanecer confinada à confortável escuridão das próprias certezas.